Come l’intelligenza artificiale sta cambiando il Management

di Sebastiano Lombardo (*)

Scienziati europei ed americani, invitano a ripensare il ruolo del Management e della Leadership alla luce delle nuove tecnologie emergenti di intelligenza artificiale.

Vegard Kolbjørnsrud, Richard Amico e Robert J. Thomas già qualche anno fa scrivevano sulla rinomata rivista Harvard Business Review Abbiamo il piacere di riproporvi questo articolo, con il benestare degli autori.

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Molti allarmi sono suonati sul potenziale impatto, negativo, che le tecnologie di intelligenza artificiale (AI) avrebbero sulla forza lavoro, in particolare sui i lavori facili da automatizzare. Eppure i manager a tutti i livelli dovranno, volenti o nolenti, adattarsi al mondo delle macchine intelligenti. Il fatto è che l’intelligenza artificiale sarà presto in grado di svolgere le attività amministrative che consumano gran parte del tempo dei manager, più velocemente, meglio e ad un costo inferiore.

Come possono i manager, di ogni livello, prosperare nell’era dell’IA? Per scoprirlo, il team di ricercatori del Prof Kolbjørnsrud ha intervistato 1.770 manager provenienti da 14 paesi e intervistato 37 dirigenti responsabili della trasformazione digitale nelle loro organizzazioni.

Utilizzando questi dati, i ricercatori hanno identificato cinque pratiche che i manager di successo dovranno padroneggiare.

Pratica 1: Lasciare l’amministrazione all’IA

Secondo l’indagine, i manager di tutti i livelli dedicano più della metà del loro tempo a compiti di coordinamento amministrativo e controllo. (Ad esempio, un tipico direttore di negozio o un’infermiera capo in una casa di cura deve costantemente destreggiarsi tra gli orari dei turni a causa di malattie, vacanze o partenze improvvise dei membri del personale.) Queste sono le stesse responsabilità che gli stessi manager si aspettano di vedere l’IA influenzare di più. E hanno ragione: l’intelligenza artificiale automatizzerà molti di questi compiti.

La scrittura di report è un altro esempio rilevante. L’ Associated Press ha ampliato i suoi rapporti trimestrali sugli utili da circa 300 storie a 4.400 con l’aiuto di robot software basati sull’intelligenza artificiale. In tal modo, la tecnologia ha liberato i giornalisti per condurre più reportage investigativi e interpretativi. Immagina una tecnologia come questa che redige il tuo prossimo rapporto di gestione; In realtà, questo è già possibile per alcuni report analitici di gestione. Recentemente, la società di analisi dei dati Tableau ha annunciato una partnership con Narrative Science, un fornitore di strumenti di generazione di linguaggio naturale con sede a Chicago. Il risultato della collaborazione è Narratives for Tableau, un’estensione gratuita di Chrome che crea automaticamente spiegazioni scritte per la grafica di Tableau.

I manager che sono stati intervistati vedono questo cambiamento in una luce positiva: l’ottantasei percento ha dichiarato che vorrebbe il supporto dell’IA con il monitoraggio e la reportistica.

Pratica 2: Concentrarsi sul lavoro di giudizio

Molte decisioni richiedono intuizioni che vanno oltre ciò che l’intelligenza artificiale può spremere dai soli dati. I manager usano la loro conoscenza della storia e della cultura organizzativa, nonché l’empatia e la riflessione etica. Questa è l’essenza del giudizio umano: l’applicazione dell’esperienza e della competenza alle decisioni e alle pratiche aziendali critiche. I manager che sono stati intervistati hanno la sensazione di un cambiamento in questa direzione e identificano le capacità orientate al giudizio del pensiero creativo e della sperimentazione, dell’analisi e dell’interpretazione dei dati e dello sviluppo della strategia come tre delle quattro nuove competenze principali che saranno necessarie per avere successo in futuro.

Come ci ha detto Layne Thompson, direttore dei servizi ERP per un’organizzazione IT della Marina degli Stati Uniti: “Il più delle volte, i manager pensano che ciò che stanno facendo richieda giudizio, discrezione, esperienza e capacità di improvvisare, invece di applicare semplicemente le regole. E se una delle potenziali promesse dell’apprendimento automatico è la capacità di aiutare a prendere decisioni, allora dovremmo pensare alla tecnologia come destinata a supportare piuttosto che sostituire [i manager]”.

Pratica 3: trattare le macchine intelligenti come “colleghi”

I manager che vedono l’IA come una sorta di collega riconosceranno che non c’è bisogno di “correre contro una macchina”. Mentre è improbabile che il giudizio umano sia automatizzato, le macchine intelligenti possono aggiungere enormemente a questo tipo di lavoro, assistendo nel supporto decisionale e nelle simulazioni basate sui dati, nonché nelle attività di ricerca e scoperta. Infatti, il 78% dei manager intervistati ritiene che si fiderà della consulenza di sistemi intelligenti nel prendere decisioni aziendali in futuro.

Una società che sta cercando di cogliere queste opportunità è Kensho Technologies, un fornitore di analisi degli investimenti di prossima generazione. Il suo sistema consente ai gestori degli investimenti di porre domande relative agli investimenti in un inglese semplice, come ad esempio: “Quali settori e industrie ottengono i risultati migliori tre mesi prima e dopo un rialzo dei tassi?” e ottenere risposte in pochi minuti. Immagina come tali tecnologie potrebbero supportare individui e team di manager nella valutazione delle conseguenze delle decisioni e nell’esplorazione degli scenari.

Non solo l’IA aumenterà il lavoro dei manager, ma consentirà anche ai manager di interagire con macchine intelligenti in modo collegiale, attraverso la conversazione o altre interfacce intuitive. AI sarà il loro assistente e consulente sempre disponibile.

Pratica 4: Lavora come un designer

Mentre le capacità creative dei manager sono vitali, forse ancora più importante è la loro capacità di sfruttare la creatività degli altri. I manager-progettisti riuniscono idee diverse in soluzioni integrate, praticabili e accattivanti. Incorporano il pensiero progettuale nelle pratiche dei loro team e organizzazioni. Un terzo dei manager nel nostro sondaggio ha identificato il pensiero creativo e la sperimentazione come un’area di competenza chiave di cui hanno bisogno per imparare per avere successo mentre l’IA assume sempre più il lavoro amministrativo.

In un’intervista, Peter Harmer, CEO di Insurance Australia Group, ha sottolineato la necessità di manager che promuovano la creatività collaborativa nell’impresa digitale: “Abbiamo bisogno di persone che possano effettivamente stratificare idee su idee. Non qualcuno che deve vincere in una competizione intorno alle idee, ma qualcuno che può dire: “Caspita! Se mettiamo insieme queste due, tre o quattro cose, abbiamo qualcosa di molto, molto diverso”. Questa è la creatività, la curiosità [di cui abbiamo bisogno nei manager]”.

Pratica 5: Sviluppare abilità sociali e reti

I manager intervistati hanno riconosciuto il valore del lavoro di giudizio. Ma hanno sottovalutato le profonde abilità sociali fondamentali per il networking, il coaching e la collaborazione che li aiuteranno a distinguersi in un mondo in cui l’IA svolge molte delle attività amministrative e analitiche che svolgono oggi.

 

Mentre utilizzeranno le tecnologie digitali per attingere alla conoscenza e al giudizio di partner, clienti e comunità, devono essere in grado di stuzzicare e riunire diverse prospettive, intuizioni ed esperienze.

Passi verso il successo

L’IA alla fine si rivelerà più economica, più efficiente e potenzialmente più imparziale nelle sue azioni rispetto agli esseri umani. Ma un tale scenario non dovrebbe essere motivo di preoccupazione per i manager. Significa solo che il loro lavoro cambierà per concentrarsi su cose che solo gli umani possono fare.

Scrivere rapporti sui guadagni è una cosa, ma lo sviluppo di messaggi in grado di coinvolgere una forza lavoro e fornire un senso di scopo è umano in tutto e per tutto. Il monitoraggio dei programmi e delle risorse potrebbe presto rientrare nella giurisdizione delle macchine, ma la strategia di elaborazione rimane inequivocabilmente umana. In poche parole, la nostra raccomandazione è di adottare l’IA per automatizzare l’amministrazione e aumentare ma non sostituire il giudizio umano.

Se l’attuale carenza di talenti analitici è indicativa, le organizzazioni non possono permettersi di aspettare e vedere se i loro manager sono attrezzati per lavorare a fianco dell’IA. Per preparare se stessi e le loro organizzazioni per i tipi di lavoro guidato dall’uomo che acquisiranno importanza man mano che la tecnologia assumerà compiti più di routine, i leader devono adottare le seguenti misure:

Esplora presto. Per navigare in un futuro incerto, i manager devono sperimentare con l’intelligenza artificiale e applicare le loro intuizioni al prossimo ciclo di esperimenti.

Adotta nuovi indicatori chiave di prestazione per promuovere l’adozione. L’intelligenza artificiale porterà nuovi criteri per il successo: capacità di collaborazione, condivisione delle informazioni, sperimentazione, efficacia dell’apprendimento e del processo decisionale e capacità di andare oltre l’organizzazione per ottenere informazioni.

Sviluppare strategie di formazione e reclutamento per creatività, collaborazione, empatia e capacità di giudizio. I leader dovrebbero sviluppare una forza lavoro diversificata e un team di manager che bilancino l’esperienza con l’intelligenza creativa e sociale – ogni parte completa l’altra per supportare un sano giudizio collettivo.

Mentre le interruzioni in arrivo non arriveranno tutte in una volta, il ritmo dello sviluppo è più veloce e le implicazioni di più ampia portata di quanto la maggior parte dei dirigenti e dei manager si renda conto. I manager in grado di valutare come sarà la forza lavoro del futuro possono prepararsi all’arrivo dell’IA. Dovrebbero vederlo come un’opportunità per prosperare.

 

Referenze

Vegard Kolbjørnsrud, Richard Amico e Robert J. Thomas, 2016, “How Artificial Intelligence Will Redefine Management. Harvard Business Review, 2 novembre

Grafici disponibili su https://hbr.org/2016/11/how-artificial-intelligence-will-redefine-management

 (*) L’ing. Sebastiano Lombardo è Associate Professor, BI Norwegian Business School